盒马为何突然高速刹车？
来源 | 腾讯《潜望》栏目
作者 | 李儒超
小则生鲜市场，大则整个零售业态，可能都将迎来新一轮的洗牌。
划重点：
1、部分门店坪效不合格，以及对阿里利润率的拖累，使得盒马的调整几乎是一个必然的结果。
2、重新审视盒马模式，其固然存在效率上的革新，但其对三公里内人口密度与收入水平的高要求，限制了该模式在全国范围内的推广普及。
3、盒马并不能创造新流量，只能消化既有流量。这是常识，需要尊重，而不能贸然逾越。
在经过2018年一整年的狂飙突进后，盒马业务正进入集中调整期。
最先让管理层感到警觉的是坪效。坪效即每3.3平米产生的营业额，一直以来，盒马引以为傲的就是其“新物种”所带来的高效率，根据去年9月盒马CEO侯毅公布的数字，盒马的成熟店面坪效已经高达5万，是同行的三倍以上。
但样本所选取的“成熟店面”本身就值得商榷。以近年来发展较快的上海金桥地区为例，开在该地区的盒马店早在2016年就已有5.6万元的坪效。然而，一旦将统计范围扩大到囊括二线三线城市的全体店面后，则会有另外一个数据-----中国连锁协会百强数据显示，盒马鲜生2018年销售业绩为140亿元，综合考虑盒马开店量、开店时间和门店面积等因素测算，盒马2018年平均坪效在2万至3万元。
作为对比，根据华泰证券研究报告，2017年中国标准超市坪效为1.4万元，大卖场为1.3万元，便利店为2万元。盒马的这组数字虽然领先同业，但领先幅度却远不如侯毅所言那番出彩。
而这一核心数据仍在随着新店的增加持续下滑。
一位消息人士告诉腾讯新闻《潜望》，一二线城市核心地域的坪效表现稍好，但最近半年以来盒马扩展的三线及一二线核地域坪效未超过2万的为数不少，部分门店甚至仅有区区一万出头。
和同业持平，已经触及盒马及阿里决策者的心理底线。这也直接导致了今年4月30日盒马宣布对昆山新城吾悦广场店的首次闭店。
个中缘由，在多位零售界人士看来，盒马模式固然存在效率上的革新，但其对三公里内人口密度与收入水平的高要求，大为限制了该模式在全国范围内的推广普及。
随着首批开店潮覆盖全国大部分黄金地段，难以获得足够高消费人群支持的盒马已经在部分地区碰壁，随之而来的调整，在所难免。
而接近盒马的一位人士则告诉腾讯新闻《潜望》，在盒马高投入高亏损的大背景下，其收益已经出现明显的边际效应，2019年降低传统店面的扩张速度已几成定局，盒马的下一个押注，很有可能是成本更低的盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等小业态。
“几乎可以断定，用盒马模式改造三线等广阔市场的模式已经失败了”。
01 阿里已有意识降低投入
坪效的止步不前只是一个方面，高投入令阿里财报承压，则是另一个促成盒马急刹车的重要因素。
回溯盒马的发展历程，虽然阿里对盒马的注资始于2016年，但其对盒马的大规模投入其实始于2018年上半年。在2018年4月28日，盒马一口气开了10家店，其总店数骤然攀升至45家。
这一举措从阿里财报购买商品与设备的花费项中可直接显现----2018年第二季度，阿里这项花费从56.16亿元骤然攀升至97.59亿元，环比增长高达73.77%，可见盒马门店对阿里现金流的消耗。
值得注意的是，2018年4月开启的45家店面包含自营与联营店面。在盒马发展早期，联营店面的占比高于如今，直到现在，高鑫零售的关联附属公司上海润盒仍掌握着盒马在海南、东北地区的运营权，而三江购物旗下的浙海华地一度掌控杭州地区的运营权，福建地区的运营主体新盒科技直到去年9月尚有40.5%的股权掌握在新华都手中。
而2018年4月前后开始扩大自营比例、挽起袖子亲自上阵进行新零售改造，才意味着阿里对盒马的重注。
也正是在2018第二季度，阿里首次披露自营门店数目，而在前一季度，阿里首次在其财报中核心商业收入一栏的Others加上了对盒马等新零售业态的注释，宣示发力方向。
但蹊跷的是，一年过去，在阿里不断扩大盒马自营比例的大趋势下，购买商品与设备的花费这一指标却在上一季度出现大幅下滑。
（由于阿里财年与自然年并不对应，2019Q4为自然年2019年一季度，2019Q1即自然年2018年二季度）
由图可以明显看出，阿里对盒马投入最为疯狂的三个季度2019Q1/2019Q2/2019Q3，该项指标均在100亿元左右居高不下。但2019Q4即自然年2019年第一节度，这一指标却骤然下滑至56.88亿元，接近腰斩，回到2018Q4即自然年2018年第一季度阿里尚未对盒马大规模投入的水平。
这对盒马显然不是一个积极信号。
阿里并未单独公布盒马对利润的拖累，但涵盖了盒马在内的核心商业收入部分的利润率（EBITDA）显著下滑，却几乎与盒马投入期出现重合。
从这一组数据可以明显看出，2018Q4即自然年2018年一季度，阿里首次将盒马加入Others的注释中的同时，利润率就出现了断崖式下滑。
在此之前，阿里的核心商业收入的两项主要构成部分---佣金收入与营销费用收入均颇为稳定，其利润率长期以来维持在60%上下，即便在最低的2017年第四季度，也并未跌破50%。盒马的到来，直接让该项指标骤然跌至43%。
在最新一季财报中，阿里核心商业收入的利润率更是下滑到35%，再创新低-----即便现金充裕如阿里，也不大可能熟视无睹。
再不刹车，已然不妙。
02
盒马模式的成功与碰壁
但需要强调的是，即便盒马出现了阶段性难题，但依然不能否定以盒马为代表的新零售模式。相反，在腾讯新闻《潜望》接触的多位从业人士看来，新零售对线下的改造已经得到肯定，如今真正缺位的是对前一阶段各种业态的再审视。
而前一阶段全行业对盒马的“神化”，则明显需要被矫正------其对地域及周边人口的苛刻要求，决定了其天花板比预想中要低得多。
以此次被关闭的昆山新城吾悦广场店为例，“周边人口质量”的不达标是其关闭的直接原因。根据此前有媒体探访，该地域周边人口月薪一般在5000至8000元之间，相比盒马较高的消费定位并不相符。
不仅如此，在吾悦广场本身的定位上，“新城市中心”本身就意味着尚处于发展中的不成熟时期，盒马一度还是该物业对外招商的噱头，招徕客流的目的昭然若揭。
然而，盒马自身仅三公里的配送半径，决定了其辐射范围有限且难以扩宽，一旦三公里以内缺乏足够多的目标人群，800平大店所带来的高额开支只能让门店走向倒闭。
盒马并不能创造新流量，只能消化既有流量。昆山新城吾悦广场店的倒闭，正是盒马缺乏对该地域详尽调查及对自身认知所酿成的苦果。
而昆山的另一家盒马店毗邻昆山站，客流明显优质许多。对选址的高要求，依旧在盒马身上适用-----这一新物种并不能违反零售业态的基本常识，或者说，由于其定位中高端，对人群收入的要求可能还要比普遍商超还要高。
近一年来被盲目热炒的互联网改造、新零售概念，并不能在这一环节真正帮到零售企业。如若缺乏普适性的盒马模式一味推广，只会给运营方带来难以纾解的巨大财务压力。
这从盒马合作方的财务数据中可见一斑。
根据今年5月31日盒马合作方大润发披露的数据：
其运营的海南盒马自2018年5月28日至当年12月31日，除税后净亏损达972万元，其旗下不过仅有两家店面。
其他联营公司，如浙海华地2018年度营收为2.89亿元，净利润为-2349.14万元；
新盒科技2018年营业收入1.4亿元，负债总额6554.95万元。
基本都不甚乐观。
这也客观促使了联营企业在经历一阵新鲜改造期后，还是将其在盒马的运营权最终交还阿里。投入大、回报周期长，以盒马为代表的新零售模式的阵痛期已经集中显现。
盒马并不是唯一进入调整期的企业。
在4月15日，开业不足半年小象生鲜常州多家门店宣布即将停业；与此同时，小象生鲜无锡门店也被曝将要停业。
小象生鲜是美团对标盒马的一项业态。彼时，小象生鲜甚至还有“2018年开出20家店，2019年开出50家店”的豪言壮语，但经历此轮关店调整完成后，小象生鲜的经营范围仅剩下北京一个城市的2家门店。
而经过阿里新零售赋能的新华都，即便推出了新零售品牌海物，也未能止住其持续亏损六年的颓势。在一季度关闭19家门店后，近日又宣布关闭三大门店，其缘由多为“长期经营亏损且经过调整后仍扭亏无望”。
03
小业态救场
将业态做小、将运营变得更为精细化，是一个目前看来可行的方向。
在今年3月，侯毅首次提出将门店体系调整为“一大四小”：即盒马鲜生以800平米以上的大店担当“一大”的模式，覆盖购物中心，模式为“生鲜+超市+餐饮+外卖”；另有四小，分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站，覆盖更精细、更下沉的市场。
但需要注意的是，盒马与高鑫零售旗下大润发此前合作的小业态“盒小马”却并未出现在战略中。
盒小马一度被定位为盒马鲜生的补充业态。与普通盒马不同，盒小马延续了盒马鲜生对生鲜的售卖以外在规模上做了调整，还增加了体育用品专区。但在一些业内人士看来，盒小马所省去的“海鲜制售”，本是盒马鲜生的重要特色，这直接导致了“盒小马”没有成为“小盒马”，而是成了“小润发”，内核依旧是大润发这种超市。
有着新零售概念却在内核上革新有所不足的盒小马，最终在今年4月迎来了首家门店关闭。苏州文体店被关后，剩下的16家店是否还能支撑下去，如今来看，仍然前景不明。
小业态并不容易做。虽然单店投入小，但需要考虑的需求更为多元。苏宁小店北京总经理宋锐在接受腾讯新闻《潜望》专访时表示，不同店之间在品类的选择上差别很大，比如二锅头这种常见的品类，就可能出现差别。
“我们之前巡店，有一次巡到一个店，特别怪的一个现象，这个社区店周边的老百姓喝白酒就喝红星，他不喝牛栏山”。
这时，如何设立灵活多变却又能在后台以及供应链端得到支持的模式将显得极为重要。每日优鲜CFO王珺则告诉腾讯新闻《潜望》，诸如生鲜这个市场，因为需求侧是高度本地化的，用户都是各个城市来经营的，供应链有一定的本地化属性，但大比例全国化。“它会享受规模经济效应带来的供给侧优势，但是在区域未必会体现的那么明显”。
销售末端和总部的不断共同摸索，以及将本地化与规模效应之间做到兼顾权衡，都是一个动态的过程，难度不必言说，其时间跨度可能也会持续相当长的时间。
但这一切正是必经之路。同时做到规模化与本地化、大店和小店互补结合的新零售业态，可能正在逐渐替代前一批单纯只关注大店面的单一模式。
这可能也意味着，小则生鲜市场，大则整个零售业态，可能都将迎来新一轮的洗牌。
